Farlig ubalanse i bedriftene

Av Rune Rinnan - 06.jul.2006 @ 12:32 - Kommentér
Gjennom medieoverskrifter er vi alle gjort kjent med skandalene i Enron, Worldcom, Scandia, Finance Credit, - og nå sist ved vannverket på Romerike. Denne typen økonomisk kriminalitet fra betrodde medarbeidere ryster den norske folkesjelen. Bedriftenes retningslinjer for styring og ledelse (corporate governance) brytes med svært negative konsekvenser for bedriftenes eiere, ansatte, leverandører, partnere og kunder.

I mindre målestokk og i mindre norske bedrifter opplever vi daglig hvordan særgruppers kamp for egne interesser kan skape ubalanse og verdiforringelse for bedriftens øvrige interessenter. I slike sammenhenger ser vi hvordan bedriftens retningslinjer for styring og ledelse tøyes eller brytes i kamp for egne interesser. I forhold til de store økonomiske skandalene nevnt ovenfor er dette bagateller.

Den relative verdiforringelsen dette fører til kan likevel bli betydelig for de dette går ut over. For å sikre maksimal verdiskapning for alle bedriftens interessenter er det derfor viktig å holde oppsyn med og å korrigere brudd på bedriftenes rolle- og ansvarsdeling, samt brudd på rapporterings- og kommunikasjonslinjer.  

Ledere som beriker seg på bekostning av eiere, ansatte og andre har skapt overskrifter. Men vi bør også være klare over at andre nøkkelspillere i bedriftene kan forrykke store verdier i kamp for egne interesser. Med erfaring fra Venture og Private Equity er vi vel kjent med at gründere ofte kjemper hardt for å beholde egen kontroll over bedriften - ofte til skade for selskapets totale verdiskapning. Enkelteiere kan også forsøke å påvirke bedriftens utvikling til fordel for egne interesser, og på bekostning av andre.

Under bedrifters utviklingssyklus vil deres natur og kultur naturlig måtte endres. Nødvendig overgang fra produkt- og teknologifokus til markedsfokus og driftskvalitet skaper for eksempel ofte interne verdiforringende konflikter om innflytelse mellom faggrupper. Omstilling og nyskapning kan gi interessekonflikter mellom tillitsvalgte som ønsker å ivareta nedadgående virksomhet. Dette er til skade for ledelsens ønske om omstilling og ny vekst. Vi har i enkelte sammenhenger sågar kunnet observere at kampen for de eldste arbeidstakernes sluttpakker er viktigere enn bedriftens overlevelse og de yngre medarbeideres fremtid. Denne type ubalanse i bedriftenes økosystem kan virke svært verdiødeleggende og bør korrigeres med fast hånd.

Struktur- og kontrollorientering av bedriftskulturen må likevel ikke ta overhånd, slik at det viktige handlingsrommet for raske og nødvendige beslutninger blir borte. Både i kritiske situasjoner og for å unngå slike situasjoner, er det svært viktig at eiere, styre og ledelse er tydelige på roller, fullmakter og retningsbeskrivelse. Interessemotsetninger er viktig for utvikling av sunne bedrifter. Mangfold og ulik argumentasjon danner oftest plattform for gode beslutninger. Men diskusjon og beslutninger skal tas i riktige fora, slik at kortslutning og gale avgjørelser unngås. Kortslutning av beslutningsprosesser kan i verste fall føre til kostbare vedtak for selskapet på basis av feil beslutningsunderlag. Kortslutning av kommandolinjer fører dessuten ofte til uansvarliggjøring og manglende ansvar og initiativ fra ellers dyktige nøkkelmedarbeidere.   
 
Nødvendige beslutninger må likevel av og til fattes raskere enn bedriftens prosesser er lagt opp til. Det kan være livsviktig med ”lovlige ventiler” for å oppnå kvantesprang og nye verdifulle posisjoner for bedriften. Den norske janteloven koblet mot rigide beslutningsprosesser kan virke kvelende for avgjørende nyskapning. Dette gjelder særlig i større konsern der risikominimerende byråkrati og divisjonskongedømmer effektivt knekker så vel gode som dårlige initiativ.
Mental åpenhet for risikoen ved å si nei til disruptive satsinger må være en integrert del av retningslinjene for eiere, styre, ledelse og mellomledelse i enhver bedrift. Vi må ha et like naturlig fokus på risikoen ved å si nei, som ved å si ja til nye initiativ.  

Rune Rinnan

Telenor Venture-sjef Rune Rinnan er en nestor innen det norske venturekapitalmiljøet i Norge. Siviløkonomen Rinnan etablerte risikokapitalselskapet TeleVenture i 1993 med Telenor som eier. I 1995/96 ble privat kapital emittert med 30 prosent eierandel i Telenor Venture fra industrielle investorer. I 1998/99 ble TeleVenture Management etablert med formål å lede og forvalte Telenor Venture-fondene. Fire fond er etablert frem til 2006 med internasjonal og nasjonale investorer. Rinnan var tidligere Kjell Almskogs læregutt i ABB-systemet hvor han blant annet var CFO. Rune Rinnan har bred erfaring innenfor industri og finans og har vært med på å investere og bygge opp flere milliardselskaper som Tandberg, Eltek, Q-Free og Cell Network for å nevne noen. Han har det siste året brukt mye av sin tid som styreformann på å restrukturere Opplysningen AS.

juli 2006
ma ti on to fr
          1 2
3 4 5
6
7 8 9
10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23
24 25 26 27 28 29 30
31            
hits