Farlig ubalanse i bedriftene

Av Rune Rinnan - 06.jul.2006 @ 12:32
Gjennom medieoverskrifter er vi alle gjort kjent med skandalene i Enron, Worldcom, Scandia, Finance Credit, - og nå sist ved vannverket på Romerike. Denne typen økonomisk kriminalitet fra betrodde medarbeidere ryster den norske folkesjelen. Bedriftenes retningslinjer for styring og ledelse (corporate governance) brytes med svært negative konsekvenser for bedriftenes eiere, ansatte, leverandører, partnere og kunder.

I mindre målestokk og i mindre norske bedrifter opplever vi daglig hvordan særgruppers kamp for egne interesser kan skape ubalanse og verdiforringelse for bedriftens øvrige interessenter. I slike sammenhenger ser vi hvordan bedriftens retningslinjer for styring og ledelse tøyes eller brytes i kamp for egne interesser. I forhold til de store økonomiske skandalene nevnt ovenfor er dette bagateller.

Den relative verdiforringelsen dette fører til kan likevel bli betydelig for de dette går ut over. For å sikre maksimal verdiskapning for alle bedriftens interessenter er det derfor viktig å holde oppsyn med og å korrigere brudd på bedriftenes rolle- og ansvarsdeling, samt brudd på rapporterings- og kommunikasjonslinjer.  

Ledere som beriker seg på bekostning av eiere, ansatte og andre har skapt overskrifter. Men vi bør også være klare over at andre nøkkelspillere i bedriftene kan forrykke store verdier i kamp for egne interesser. Med erfaring fra Venture og Private Equity er vi vel kjent med at gründere ofte kjemper hardt for å beholde egen kontroll over bedriften - ofte til skade for selskapets totale verdiskapning. Enkelteiere kan også forsøke å påvirke bedriftens utvikling til fordel for egne interesser, og på bekostning av andre.

Under bedrifters utviklingssyklus vil deres natur og kultur naturlig måtte endres. Nødvendig overgang fra produkt- og teknologifokus til markedsfokus og driftskvalitet skaper for eksempel ofte interne verdiforringende konflikter om innflytelse mellom faggrupper. Omstilling og nyskapning kan gi interessekonflikter mellom tillitsvalgte som ønsker å ivareta nedadgående virksomhet. Dette er til skade for ledelsens ønske om omstilling og ny vekst. Vi har i enkelte sammenhenger sågar kunnet observere at kampen for de eldste arbeidstakernes sluttpakker er viktigere enn bedriftens overlevelse og de yngre medarbeideres fremtid. Denne type ubalanse i bedriftenes økosystem kan virke svært verdiødeleggende og bør korrigeres med fast hånd.

Struktur- og kontrollorientering av bedriftskulturen må likevel ikke ta overhånd, slik at det viktige handlingsrommet for raske og nødvendige beslutninger blir borte. Både i kritiske situasjoner og for å unngå slike situasjoner, er det svært viktig at eiere, styre og ledelse er tydelige på roller, fullmakter og retningsbeskrivelse. Interessemotsetninger er viktig for utvikling av sunne bedrifter. Mangfold og ulik argumentasjon danner oftest plattform for gode beslutninger. Men diskusjon og beslutninger skal tas i riktige fora, slik at kortslutning og gale avgjørelser unngås. Kortslutning av beslutningsprosesser kan i verste fall føre til kostbare vedtak for selskapet på basis av feil beslutningsunderlag. Kortslutning av kommandolinjer fører dessuten ofte til uansvarliggjøring og manglende ansvar og initiativ fra ellers dyktige nøkkelmedarbeidere.   
 
Nødvendige beslutninger må likevel av og til fattes raskere enn bedriftens prosesser er lagt opp til. Det kan være livsviktig med ”lovlige ventiler” for å oppnå kvantesprang og nye verdifulle posisjoner for bedriften. Den norske janteloven koblet mot rigide beslutningsprosesser kan virke kvelende for avgjørende nyskapning. Dette gjelder særlig i større konsern der risikominimerende byråkrati og divisjonskongedømmer effektivt knekker så vel gode som dårlige initiativ.
Mental åpenhet for risikoen ved å si nei til disruptive satsinger må være en integrert del av retningslinjene for eiere, styre, ledelse og mellomledelse i enhver bedrift. Vi må ha et like naturlig fokus på risikoen ved å si nei, som ved å si ja til nye initiativ.  

Kommentarer:
Postet av: Energi

At slikt kan skje med betrodde folk, tilsier
at ingen maktperson må sitte lengere enn 4 år i slike posisjoner som frister til at egeninteressene blomstrer mere enn bedriften.
Ordet " nettverksbygging " må bli et FY ord, i bedriftssammenheng. Det er vel nok at enkelte
krefter innen politikken benytter seg av slike
ord og metoder.

Energi

20.jul.2006 @ 02:08
Postet av: Knut Holt

Jeg er enig i Rinnan sin diagnose, men er tildels uenig i analysen.

Den største faren bedriftene står overfor idagens situaskon, er ledelse som prioriterer papirspikulasjoner fremfor konkret vidreutvikling av bedrift og produkter.

En annen stor fare er som påpekt korrupsjon og tapping av bedriften for verdier ved hjelp av diverse finansiell triks.

En tredje fare er at ansatte med ideer som kan bringe bedriften fremover, skvises ut eller regelrett sies opp, fordi ledere er redd for din egen posisjon. I Norske bedrifter er det desverre middelmådighet og rumpeslikking som gir de beste karrieremuligheter.

Å fokusere bå eldre ansattes sluttpakker, etc. synes jeg bare er smålig pirk.

Postet av: ARNEKK

Som nevn i artikkelen og kommentarer er dette med gutteklubben grei en fare for bedriften. Ofte har topplønnede leder ikke bare samarbeid i arbeidstiden men familiene er omgangsvenner. Dette gjør det nesten umulig å rydde opp og fjerne ledere som ikke er flinke nok eller meler sin egen kake. Det er ikke alltid de faglig flikeste som ender i sjefstolen men de som gjør de rette "grepene" også kalt ryggpissing. Ofte må man ha de rette forbindelsene som beskytter en hvis en "ryker med" i en opprydnings aksjon. Hvor mange ganger har man ikke sett både politikkere og toppledere som er blitt sparket komme opp igjen som troll i eske. Det er slett ikke noen tilfeldighet.

11.aug.2006 @ 12:41
Postet av: Elizabeth S. Lingjærde

Mange viktige innspill, men savner ekempler på konkrete løsninger. Dessuten befinner vi oss i en spennende tid der begrepet verdiskapning bør redefineres. Hvor er den debatten!
Eksempel: Skal nå intervjue en forsker som sitter på et patent som kan bedre avlinger betraktelig i ekstreme klima (eks: ørken)
Et klassisk eksempel på at her sitter en produktorientert grunder med stort behov for en markedsorientert ledelse og et styre med utvidet verdibegrep. Alternativet er å gå til statlige interessenter, men der skorter det som kjent på nødvendig kommersiell teft og kunnskap. På høy tid man tenker styresammensetning utover det tradisjonelle. I det globale markedet er rent profittjag altfor kortsiktig, og uetisk.

30.aug.2006 @ 14:59
URL: http://www.lingjaerde.no

Skriv en ny kommentar:

Navn:
Husk meg ?

E-post:


URL:


Kommentar:


Trackback
Trackback-URL for dette innlegget:
http://app.nettblogg.no/trackback/ping/1583072
hits